Les employés d'abord, les clients ensuite...

le 17/11/2013 à 16h44

Partager cet article:

Vineet Nayar est PDG de HCL Technologies, une société de services informatiques indienne fondée en 1976, qui compte 79 000 salariés dans 32 pays du monde. Aux commandes depuis octobre 2005, il a hissé HCLT au rang des firmes indiennes les plus en vue, selon une méthode qualifiée par le magazine « Fortune » de « style de management le plus moderne au monde ».

 

Cet homme est un des premiers à avoir osé renverser les règles conventionnelles du management après avoir fait les constats suivants :

  • les entreprises de renom se confortent dans les succès d’hier ce qui ne les empêche de  percevoir les risques à venir ;
  • les managers interagissent rarement avec leurs équipes, ils se contentent de les diriger ;
  • la plupart des salariés savent ce qui ne va pas et peut être amélioré mais ils n’ont pas le pouvoir de décision ;
  • les salariés ont tendance à se méfier de leurs managers ;
  • l’incapacité à optimiser la performance est légitimée par des circonstances extérieures hors de contrôle (c’est la crise, on n’y peut rien !)

 

Se pose alors une question : comment transformer l’organisation de sorte que chacun puisse contribuer à faire grandir l’entreprise ?

 

Si la transition fut progressive, elle s’est néanmoins concrétisée avec une étonnante rapidité (moins de 5 ans) autour des axes stratégiques suivants :

 

1     Se mobiliser autour d’une nouvelle philosophie du métier

  • Se positionner en partenaire et non plus en prestataire de services.
  • Offrir plus de flexibilité et de transparence aux clients.
  • Se concentrer sur la valeur créée (innovation) pour se différencier et répondre au besoin précis du client au lieu de vouloir générer du chiffre à tout prix.

 

2     Inverser la pyramide décisionnelle et développer la coresponsabilité

Parce que la « zone de pouvoir et de décision » était très éloignée de la « zone de création de valeur », le niveau d’autonomie et de responsabilité des salariés qui interagissent avec le client a été augmenté de manière à optimiser la réactivité et l’innovation.

Afin de se concentrer sur la « zone de création de valeur », plusieurs systèmes ont été développés :

  • Un portail en ligne interne, intitulé SSD, Smart Service Desk, accessible à tous, permet à chaque collaborateur de soulever un problème ou demander une information, hors de son champ de compétence ou d’intervention.

Chaque question posée porte un numéro de dossier et une date limite de résolution. Afin de partager les responsabilités, tout le monde peut y répondre et seul le salarié à l’origine de la question est habilité à déterminer si la réponse est satisfaisante et clôturer le dossier lorsque le problème a été résolu.

  • Une plateforme sur laquelle chaque salarié peut déposer des idées d’innovation assorties de plans d’actions qui sont évalués par les collègues. Les 20 meilleures sont récompensées.

Enfin, les fonctions support (RH, finance, développement…) rendent compte à ceux qui créent de la valeur pour le client (alors qu’auparavant ces derniers étaient contrôlés via des outils de reporting).

 

3     Augmenter le « quotient de confiance » par plus de transparence

La performance financière de son équipe est accessible sur le poste de travail de chaque salarié.

Afin de renforcer la culture de l’échange et créer plus de proximité, chaque collaborateur peut exprimer ses doutes à travers un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi), poser des questions de tout ordre directement à la direction, qui y répond.

Certaines réunions importantes, par exemple une rencontre entre les PDG des principales entreprises clientes et la direction, sont retransmises en direct en interne.

 

4     Développer la collaboration et le partage

Selon Vineet Nayar, « nous avons rendu nos managers aussi redevables envers leurs équipes que ces dernières l’étaient avec eux » par la mise en place d’un système d’évaluation de la hiérarchie publié sur le Web.

Initialement destiné à l’évaluation, le 360° est à présent considéré comme un outil d’évolution. Dans un premier temps, les résultats des évaluations des managers ont été restitués aux collaborateurs pour favoriser l’implication. Puis les évaluations des managers ont été progressivement rendues publiques, celle de Vineet Nayar en premier.

Par la suite, le système s’est ouvert à toute personne amenée à collaborer avec un manager. L’ouverture à un plus grand nombre d’évaluateurs augmente l’exactitude des avis car la moyenne d’un groupe important est généralement plus pertinente qu’un groupe restreint.

Une dernière étape a été ajoutée, optionnelle, pour passer d’une logique d’évaluation à une logique d’évolution : chaque évaluateur doit choisir 3 compétences « cruciales » chez la personne évaluée et les classer soit en « forces », soit en « zone de développement ». Seul le manager a accès aux résultats. Les noms des évaluateurs ne sont pas révélés.

Dernier point, les 300 managers de la « première ligne » podcastent leur plan stratégique en audio sur un portail consulté par 8.000 cadres de l’entreprise qui les évaluent.

 

En résumé : quels enseignements peut-on tirer de cette transition vers un style de management collaboratif ?

 

  • Le changement culturel repose sur le « désir profond » du PDG, qui doit montrer l’exemple.
  • La mobilisation passe par l’expression d’un sens nouveau et partagé (ici la confiance, la création de valeur, l’innovation, le partage en interne mais aussi avec les clients).
  • La transition est facilitée par les NTIC (U&I, SSD, Happy Feet, retransmissions vidéo…).
  • Le prosélytisme via l’affichage du volontariat met en évidence les résistants au changement qui n’ont plus d’autre choix que de se démettre ou d’adhérer.
  • L’ouverture à tous commence généralement par l’expression d’insatisfactions, qui, une fois traitées, font place à un état d’esprit positif et constructif.
  • L’appropriation progressive par la politique des « petits pas » permet aux personnes, une fois rassurées, de proposer.

 

Notons que le taux de croissance de HCL Technologies est de 24% depuis 2008 (contre 12% pour son concurrent le plus proche).

 

Extraits du livre de V. Nayar « Les employés d’abord, les clients ensuite », Ed Diateino

 

Francis BOYER

spécialiste en conduite du changement et en management

consultant, formateur, coach et conférencier

   Dynesens   

 

Posez une question publique
Aucune question
Votre nom :

Votre e-mail :

Votre question :