Les raisons de séparation entre créateurs de start up

le 27/04/2013 à 14h01

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 Pour l’avoir expérimenté plusieurs fois, si c’est    compliqué    de bien s’associer en startups, au point d’avoir maintenant un début de réflexion sur le process avec la Minimum Viable Team, il arrive que   cela « pète » entre associés. Un très bon article écrit par Harjeet Taggar (impliqué dans YCombinator) revient sur les causes qui mènent, de manière classique, à l’explosion d’une équipe. J’en reprends certaines (et complète ici). 

 

  • Syndrôme du « je-veux-être-le-chef ». Dans une équipe, il y a forcément un «                  mâle dominant », au moins aux yeux du monde extérieur : celui qui est la face visible de la startup, le « speak people » qui sera dans les médias, les conférences, tout ça tout ça. Dans le monde des startups, c’est lui le CEO (bitch). Le CEO, au-delà de cet aspect un poil mégalomaniaque (mais nécessaire), c’est aussi normalement celui qui tranche, qui « lead   » un peu plus que les                  autres. Et par essence, il ne peut y en avoir qu’un. Si plusieurs associés se battent pour ce poste (ou pire, le sont en même temps), c’est le carnage presque assuré… Début de solution : faire le point personnellement pour savoir si c’est vraiment la place que vous voulez. Puis que chacun confronte ses envies avec celle des autres – et que très tôt soit acté qui est LE CEO.

 

  • Différence de niveau d’implication (ressenti ou réel). Ce point peut mettre un peu de temps à émerger, mais chacun a son niveau d’énergie, sa vie personnelle, ses propres motivations à se lancer dans la vie de la startup. Si ce n’est pas très visible au démarrage de l’entreprise, surtout avec la petite phase d’euphorie entrepreneuriale et de « découverte permanente » du début qui masque beaucoup cela, sur le long terme en revanche cela n’est pas anodin. Qu’il soit ressenti ou réel, un trop grand écart dans le niveau d’implication dans le projet se paiera   cash à un moment donné. Et ce, surtout si le temps avant les premières avancées significatives est long (à partir de 12 mois sans levée ou grosse sortie produit ou décollage des chiffres de traction, danger !). Début de solution : déjà, parler de ce que l’on est prêt à mettre, discuter de qui est responsable de quoi, définir les « horaires » normaux de travail et peut-être trouver des moyens de compensation pour compenser les différences réelles et constatées.

 

  • Répartition du capital reflétant mal la réalité. Il n’y a pas vraiment de bonne répartition du capital, mais le 50-50 devrait être en tout cas la base de discussion. A partir de ce point, on peut modifier un peu l’équilibre en prenant en compte des choses très concrètes (genre, qui apporte vraiment quoi dans le projet, qui compte dans la réussite). Un trop gros déséquilibre, sauf lorsqu’il y a très forte croissance, très rapidement, conduit inévitablement à des frustrations chez l’un, l’autre, ou les deux… Début de solution : ne pas faire de la répartition du capital un point tabou, essayer de rendre les raisons de la répartition « tangibles » et aussi ne pas la graver dans le marbre tant que la boite n’est pas créée. Voire même après, avec un pacte d’associé qui prévoit un vesting progressif pour tout le monde…

 

  • Priorités et motivations personnelles divergentes. Les raisons pour lesquelles les différents associés d’une startup créent ne sont vraisemblablement pas totalement alignées : devenir riche, être célèbre, changer le monde, ne pas avoir de chef, résoudre un problème technique, vivre une aventure entre potes, créer l’ambiance de travail que l’on aime… C’est très bien en soi, mais il est primordial de savoir quelles sont ses propres motivations, quelles sont celles des autres et de voir à un moment donné s’il y a potentiellement, maintenant ou plus tard, des risques que le mauvais alignement conduise à un clash. Début de solution : s’en parler en continu.

 

  • Petits reproches étouffés. De mon avis personnel, c’est presque là la principale cause d’éclatement d’une équipe, les petites choses qui nous énervent et que l’on garde pour soi, pensant que ce n’est ni grave, ni urgent de les résoudre. Et pourtant, derrière ce qui paraît insignifiant, il y a sûrement du fond. Ne pas en parler, c’est agraver le problème et prendre le risque qu’au moment ou on est dans le dur du projet, cela ne ressorte en explosant à la tête de tous, plutôt fortement… Début de solution : ne pas garder sur le coeur les petits trucs qui nous énervent. Dire le plus tôt possible, le plus crûment possible ce que l’on a sur le coeur, c’est déjà le minimum syndical. Et puis si les petites choses persistent, peut-être qu’on n’est pas vraiment si bien en équipe…

 

  • Impact de l’entourage. Souvent négligé, l’entourage a un vrai rôle dans le pétage d’équipe. Quand cela commence à n’aller pas si bien que cela dans sa boîte ou que l’on a des choses à reprocher à son partenaire, en général la première personne à qui l’on va parler sera un ami, un conjoint, un parent. Son regard et ses conseils seront rarement totalement objectifs (il/elle vous aime) et aura plutôt tendance à renforcer le problème… Attention donc à prendre leurs avis pour ce qu’ils sont (d’ailleurs, peut-être ne pas en solliciter, juste dire que vous avez besoin de dire ce que vous avez sur le coeur sans forcément attendre quoi que ce soit de leur part)… Début de solution : pas vraiment de bonne solution ici… Il faut évidemment en parler (ne rien dire à ceux qui vous sont très proches est presque encore pire), mais ne pas tomber dans le côté où l’entourage rajoute au problème en jetant de l’huile sur le feu. Une autre solution : trouver quelqu’un de « neutre » pour vous donner des conseils plus objectifs au niveau business (un autre entrepreneur ? un senior ?)… La vraie solution : dire ce que vous auriez dit à votre entourage, à votre associé.

 

Guilhem Bertholet

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